As Três Ondas do Trabalho · Eduardo Casarotto

O trabalho está mudando. Mas muitas organizações ainda são administradas para um mundo que já não existe.

A Terceira Onda do Trabalho, na leitura de Eduardo Casarotto, descreve uma evolução das motivações no trabalho: sobrevivência, importância e propósito. Essa lente ajuda a questionar por que tantas empresas seguem organizadas em torno do medo e do status.

Em paralelo, referências internacionais já defendem organizações e um futuro do trabalho centrados no ser humano.

A primeira onda: trabalhar para sobreviver

Essa onda vai dos primeiros seres humanos até boa parte da era industrial, e em muitos lugares ela continua.

Aqui o trabalho existe por um motivo só: comer, se proteger e continuar vivo. Não tem sentido, não tem realização, não tem escolha. Tem necessidade.

Para explicar essa onda, o autor usa uma analogia com as funções de sobrevivência do cérebro, as mais antigas do sistema nervoso. Nessa lógica, tudo se resume a dois estados: ameaça ou segurança.

A segunda onda: trabalhar para ser importante

Um marco costuma ser lembrado para essa virada.

Entre 1924 e 1932, na Hawthorne Works, fábrica de equipamentos telefônicos da Western Electric perto de Chicago, uma série de estudos tentou descobrir o que fazia a produção variar. Os resultados, depois associados a Elton Mayo e a pesquisadores de Harvard, chamaram atenção para fatores sociais: a atenção recebida, as relações no grupo, o sentimento de participar.

O salário não explicava tudo. Ser visto e fazer parte também pesava.

A interpretação desses estudos é discutida até hoje. Na leitura de Eduardo Casarotto, foi a partir desse movimento que se consolidou uma arquitetura de gestão baseada em reconhecimento: títulos, hierarquias, vaga exclusiva no estacionamento, premiação do mês, promoção, símbolo de status.

Foi um avanço real em relação ao modelo anterior. Mas tem um problema estrutural que quase ninguém enxerga.

A terceira onda: trabalhar por propósito

É a onda que está começando agora, e a que gera mais mal-entendido.

Nela, a pessoa não trabalha só para sobreviver, nem só para ser reconhecida. Ela trabalha porque aquilo que faz tem sentido, tem impacto e tem relação com o que ela acredita.

Importante: a terceira onda não anula as anteriores. Continua sendo preciso pagar as contas, e continua sendo bom ser reconhecido. O que muda é a ordem de importância entre essas coisas.

Quando existe propósito, as outras necessidades se organizam de um jeito mais saudável. Quando não existe, o salário e o cargo precisam compensar sozinhos algo que eles não conseguem compensar.

Por que isso importa para RH, saúde e gestores

Se as motivações e as expectativas das pessoas mudam, as organizações também precisam examinar as suas estruturas, os seus critérios de reconhecimento e as suas formas de gestão. Sistemas Humanizados é a proposta que o Instituto estuda para essa transformação.

Uma convergência de tema, não uma comprovação

A Terceira Onda é um modelo interpretativo do autor. Ela não é a origem nem a posição oficial da ISO, da OIT ou da OMS. Mas o tema é o mesmo: organizações e trabalho centrados no ser humano.

Referências independentes, cada uma com o seu escopo. Nenhuma delas valida ou certifica os Sistemas Humanizados. Veja o que cada documento propõe.

O que as pesquisas mostram sobre isso

As pesquisas abaixo não testam o modelo das três ondas. Mas mostram fenômenos que conversam com ele.

Perda de sentido e burnout andam juntos

Um estudo com 1.637 profissionais de um centro médico universitário mediu duas coisas ao mesmo tempo: quanto sentido cada um enxergava no próprio trabalho, e a presença de burnout.

Na mesma instituição, a diferença entre quem sempre via sentido no trabalho e quem nunca via foi enorme.

É um estudo transversal: mostra associação, não prova que a falta de sentido cause o burnout.

E um estudo longitudinal sobre o tema mostrou que a relação vai nos dois sentidos: mais sentido hoje reduz o burnout depois, e burnout alto derruba o sentido em seguida. Os autores chamam isso de espiral de perda.

Há ainda um achado que contraria o senso comum da gestão: uma pesquisa de psicologia organizacional encontrou que incerteza sobre o próprio papel, metas pouco claras e falta de direção da liderança mostraram relação mais forte com o burnout do que a carga de trabalho. Produzem a sensação de trabalhar sem rumo.

A perda de sentido é mais comum do que a exaustão

Uma pesquisa com mil executivos nos Estados Unidos, conduzida pela Corporate Balance Concepts, separou os dois quadros:

Na França, um levantamento sobre sentido no trabalho encontrou que 18% dos trabalhadores consideram ter um emprego inútil.

E a nova geração não está blefando

O levantamento da Deloitte com a Geração Z e os Millennials, feito em vários países, mostra que a busca por propósito não é discurso:

Entre quatro e cinco em cada dez jovens já abriram mão de uma oportunidade profissional por desalinhamento de valores. E fizeram isso num contexto de inflação e custo de vida alto.

São sinais compatíveis com o que a terceira onda descreve.

As três ondas e a analogia com o cérebro

Para explicar as ondas, o autor usa uma analogia com funções do cérebro relacionadas a sobrevivência, reconhecimento social e decisão orientada por propósito. É uma analogia didática: o cérebro funciona de forma integrada, e nenhuma motivação mora numa única região.

1. 1

   Sobrevivência · funções mais antigas

   Ligada, na analogia, às funções vitais e de alerta. Opera em dois estados: ameaça ou segurança.

   Na empresa: quando o trabalho é vivido como ameaça - medo de demissão, aperto financeiro, cobrança que assusta - é essa parte que dirige o comportamento. E, sob ameaça, o raciocínio elaborado perde espaço.

2. 2

   Importância · emoção e vínculo

   Ligada, na analogia, às estruturas associadas às emoções, à memória emocional e às relações sociais. Representa a necessidade de pertencer, de ser aprovado e de ter status.

   Na empresa: quando a motivação vem de título, premiação e hierarquia de prestígio, é essa necessidade que está sendo acionada. E ela tende a criar dependência emocional da aprovação da empresa.

3. 3

   Propósito · planejamento e valores

   Ligada, na analogia, às funções do lobo frontal: planejamento, decisão consciente e capacidade de agir por valores.

   Na empresa: na leitura do autor, ambientes que favorecem o propósito produzem mais colaboração, mais inovação e menos violência entre as pessoas. É o que a maioria das empresas ainda não aprendeu a estimular.

O desafio das organizações hoje é sair de uma gestão que fala com o medo, a escassez e o status para uma gestão que fala com o propósito.

E isso não é escolha de estilo. Para o autor, é o que decide se a empresa vai colher competição ou colaboração.

O choque de gerações, explicado pelas ondas

Um dos assuntos mais falados e menos entendidos do trabalho hoje.

Repare que os dois lados estão certos em parte, e é por isso que a discussão nunca termina.

O mais velho não entende por que alguém prefere ganhar menos fazendo algo com sentido. E esse julgamento é, em si, produto da onda em que ele foi formado.

O mais novo enxerga o que falta, mas nem sempre tem estrutura para construir o que propõe.

O efeito pêndulo

A Humanização 2.0 explica esse choque com uma ideia simples:

Quando uma geração é submetida a um extremo, a geração seguinte vai para o extremo oposto.

Excesso de autoritarismo, de punição e de rigidez de um lado produz, do outro, excesso de permissividade e recusa de qualquer desconforto. O pêndulo não para no meio: ele atravessa.

Na leitura do autor, esse ciclo leva cerca de uma geração. E só se resolve quando o pêndulo encontra o ponto de equilíbrio, o que exige trabalho deliberado - não acontece sozinho.

Onde se estuda isso

As três ondas, as faixas de evolução organizacional, os cinco filtros e os 34 componentes de um sistema humanizado são o conteúdo da Pós-graduação em Sistemas Humanizados.

São 15 módulos e 360 horas, com certificação da FACEO - Faculdade Centro Oeste, instituição credenciada pelo MEC. E há outros dois caminhos, conforme o seu momento: