Humanização 2.0
As Três Ondas do Trabalho
O trabalho já foi por sobrevivência. Depois passou a ser por importância. E agora começa a ser por propósito. Cada uma dessas ondas corresponde a uma parte diferente do cérebro.
A primeira onda: trabalhar para sobreviver
Essa onda vai dos primeiros seres humanos até boa parte da era industrial, e em muitos lugares ela continua.
Aqui o trabalho existe por um motivo só: comer, se proteger e continuar vivo. Não tem sentido, não tem realização, não tem escolha. Tem necessidade.
No cérebro, quem comanda essa fase é o tronco cerebral, a parte mais antiga do sistema nervoso, responsável pelos instintos de vida e morte.
E o tronco cerebral não faz raciocínio elaborado. Ele funciona em dois estados: ameaça ou segurança. É só isso.
Isso não é história antiga
Toda vez que alguém trabalha com medo de ser demitido no mês que vem, ou com a conta de luz vencendo, o cérebro dessa pessoa volta para a primeira onda, não importa o cargo dela.
E o tronco cerebral no comando significa raciocínio pobre, decisão apressada e reação em vez de resposta. É por isso que insegurança no emprego derruba a qualidade do trabalho, e não só o humor de quem trabalha.
A segunda onda: trabalhar para ser importante
A virada para a segunda onda tem data e endereço.
Em meados do século XX, numa fábrica chamada Western Electric, no bairro de Hawthorne, em Chicago, o professor australiano Elton Mayo conduziu um experimento para responder uma pergunta simples: como fazer o pessoal produzir mais?
Ele dividiu os trabalhadores em dois grupos. Um recebeu aumento de salário. O outro não recebeu nada - só passou a ouvir que estava participando de um estudo importante, que era o grupo mais relevante da empresa naquele momento.
Quem produziu mais foi o grupo da importância. Não o do dinheiro.
Foi um terremoto. E dessa descoberta nasceu uma arquitetura inteira de gestão: títulos, hierarquias, vaga exclusiva no estacionamento, premiação do mês, promoção, símbolo de status. Tudo isso existe porque Mayo mostrou que reconhecimento move mais que salário.
Foi um avanço real em relação ao modelo anterior. Mas tem um problema estrutural que quase ninguém enxerga.
Ah, mas reconhecer as pessoas não é bom?
É, e a Humanização 2.0 não propõe deixar de reconhecer ninguém. Reconhecimento é necessidade humana legítima.
O problema é outro: quando a empresa constrói toda a motivação em cima disso, ela passa a alimentar o tempo todo aquilo que a Humanização 2.0 chama de orgulho primitivo - a necessidade antiga de ser importante para ser aceito, e de ser aceito para sobreviver.
E aí vem o efeito colateral: competição entre quem precisa colaborar, inveja entre pares, conhecimento centralizado como fonte de poder, comportamento territorial com equipe e cliente.
Nada disso é falha de caráter das pessoas. É o ecossistema que a própria empresa montou.
A terceira onda: trabalhar por propósito
É a onda que está começando agora, e a que gera mais mal-entendido.
Nela, a pessoa não trabalha só para sobreviver, nem só para ser reconhecida. Ela trabalha porque aquilo que faz tem sentido, tem impacto e tem relação com o que ela acredita.
Importante: a terceira onda não anula as anteriores. Continua sendo preciso pagar as contas, e continua sendo bom ser reconhecido. O que muda é a ordem de importância entre essas coisas.
Quando existe propósito, as outras necessidades se organizam de um jeito mais saudável. Quando não existe, o salário e o cargo precisam compensar sozinhos algo que eles não conseguem compensar.
Ah, mas isso não é frescura de geração nova?
Essa é a leitura mais comum, e ela custa caro para quem a faz.
A busca por propósito não é preguiça nem falta de compromisso. É o sinal de uma mudança que levou milênios para acontecer.
E existe um dado que costuma encerrar a discussão: as empresas que mais têm dificuldade de reter gente boa hoje são exatamente as que ainda operam só nas duas primeiras ondas. Elas oferecem dinheiro e status para pessoas que já não se movem só por isso.
O que as pesquisas mostram sobre isso
A terceira onda não é uma leitura filosófica. Ela aparece nos dados.
Falta de sentido adoece mais do que excesso de trabalho
Um estudo com 1.637 profissionais de um centro médico universitário mediu duas coisas ao mesmo tempo: quanto sentido cada um enxergava no próprio trabalho, e a presença de burnout.
A mesma profissão, a mesma instituição, a mesma carga. O que separou os dois grupos foi o sentido.
E um estudo longitudinal sobre o tema mostrou que a relação vai nos dois sentidos: mais sentido hoje reduz o burnout depois, e burnout alto derruba o sentido em seguida. Os autores chamam isso de espiral de perda.
Há ainda um achado que contraria o senso comum da gestão: pesquisas de psicologia organizacional apontam que incerteza sobre o próprio papel, metas pouco claras e falta de direção da liderança contribuem mais para o burnout do que a carga de trabalho sozinha. Porque produzem a sensação de trabalhar sem rumo.
A perda de sentido é mais comum do que a exaustão
Uma pesquisa com mil executivos nos Estados Unidos, conduzida pela Corporate Balance Concepts, separou os dois quadros:
Na França, um levantamento sobre sentido no trabalho encontrou que 18% dos trabalhadores consideram ter um emprego inútil.
E a nova geração não está blefando
O levantamento da Deloitte com a Geração Z e os Millennials, feito em vários países, mostra que a busca por propósito não é discurso:
86% e 89%
da Geração Z e dos Millennials, respectivamente, dizem que ter senso de propósito no trabalho é importante para a satisfação e o bem-estar deles.
50% e 43%
já recusaram um projeto ou uma tarefa por não estar alinhado com o que acreditam.
44% e 40%
já recusaram uma proposta de emprego por questões éticas, ambientais ou de cultura da empresa.
75%
consideram o impacto social da organização um fator relevante na decisão de trabalhar ali.
Entre quatro e cinco em cada dez jovens já abriram mão de uma oportunidade profissional por desalinhamento de valores. E fizeram isso num contexto de inflação e custo de vida alto.
É o que a terceira onda descreve, medido.
As três ondas dentro do cérebro
Aqui a coisa deixa de ser filosofia de gestão. Cada onda corresponde a uma região diferente do cérebro, e cada região funciona de um jeito:
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1
Tronco cerebral · sobrevivência
A parte mais antiga. Governa comer, dormir, fugir do perigo. Opera em dois estados: ameaça ou segurança.
Na empresa: quando o trabalho é vivido como ameaça - medo de demissão, aperto financeiro, cobrança que assusta - é essa parte que dirige o comportamento. E ela não é capaz de raciocínio elaborado.
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2
Sistema límbico · importância
A camada do meio. É o centro das emoções, da memória emocional e das relações sociais. É onde mora a necessidade de pertencer, de ser aprovado e de ter status.
Na empresa: quando a motivação vem de título, premiação e hierarquia de prestígio, é essa parte que está sendo acionada. E ela cria dependência emocional da aprovação da empresa.
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3
Lobo frontal · propósito
A parte mais recente do cérebro humano. Sede do planejamento, da decisão consciente, da empatia mais elaborada e da capacidade de agir por valores.
Na empresa: ambientes que acionam essa parte produzem mais colaboração, mais inovação e menos violência entre as pessoas. É a parte que a maioria das empresas nunca aprendeu a estimular.
O desafio das organizações hoje é sair de uma gestão que fala com o tronco cerebral - medo, escassez e status - para uma gestão que fala com o lobo frontal.
E isso não é escolha de estilo. É o que decide se a empresa vai colher competição ou colaboração, porque cada parte do cérebro produz um tipo de comportamento diferente.
O choque de gerações, explicado pelas ondas
Um dos assuntos mais falados e menos entendidos do trabalho hoje.
As gerações mais antigas
Formadas numa cultura de trabalho árduo, perseverança, respeito à hierarquia e identidade grudada no cargo e na empresa.
Tendem a ler a recusa dos mais jovens em aceitar condições ruins como falta de compromisso.
As gerações mais novas
Cresceram questionando a autoridade e procurando autenticidade e sentido.
Trazem uma riqueza real, que é a recusa de trabalhar só por sobrevivência ou status. E trazem uma limitação: menos tolerância à frustração e dificuldade de persistir diante de obstáculo.
Repare que os dois lados estão certos em parte, e é por isso que a discussão nunca termina.
O mais velho não entende por que alguém prefere ganhar menos fazendo algo com sentido. E esse julgamento é, em si, produto da onda em que ele foi formado.
O mais novo enxerga o que falta, mas nem sempre tem estrutura para construir o que propõe.
O efeito pêndulo
A Humanização 2.0 explica esse choque com uma ideia simples:
Quando uma geração é submetida a um extremo, a geração seguinte vai para o extremo oposto.
Excesso de autoritarismo, de punição e de rigidez de um lado produz, do outro, excesso de permissividade e recusa de qualquer desconforto. O pêndulo não para no meio: ele atravessa.
Esse ciclo dura, em média, cerca de trinta anos. E só se resolve quando o pêndulo encontra o ponto de equilíbrio, o que exige trabalho deliberado - não acontece sozinho.
Onde está o equilíbrio
Não é na submissão ao trabalho duro sem sentido. E também não é em abandonar responsabilidade em nome do bem-estar individual.
Está em juntar as duas coisas: o valor do esforço de verdade e a busca de sentido. Trabalhar com profundidade, com presença e com propósito.
Para isso, quem tem experiência precisa parar de ler o valor dos mais jovens como fraqueza. E quem é mais jovem precisa incorporar o que a experiência ensina: persistir, aprender com o erro e construir com paciência.
Onde se estuda isso
As três ondas, as faixas de evolução organizacional, os cinco filtros e os 34 componentes de um sistema humanizado são o conteúdo da Pós-graduação em Sistemas Humanizados.
São 15 módulos e 360 horas, com certificação pela FACEO, faculdade credenciada pelo MEC, e versão em curso livre para quem não tem graduação:
Conhecer a Pós-graduação em Sistemas HumanizadosA Humanização 2.0 como resposta à terceira onda
A terceira onda não é moda nem concessão às gerações mais novas. É uma mudança na consciência humana sobre o significado do trabalho, que levou milênios para se construir.
E aqui está o problema prático: a maior parte das organizações ainda está montada para a segunda onda. A arquitetura de motivação delas - título, ranking, premiação, status - fala com o sistema límbico, não com o lobo frontal.
A Humanização 2.0 é a resposta a isso. Não como programa de bem-estar, e sim como sistema:
Ambientes construídos a partir das 51 necessidades humanas. Regras que acionam o lobo frontal em vez do tronco cerebral. E o reconhecimento de que a busca por propósito é força produtiva de verdade, não frescura.
É por isso que a Humanização 2.0 não trabalha com as pessoas, e sim com o que está escrito. Porque é o escrito que decide qual parte do cérebro a empresa vai acionar todos os dias.
Os cinco filtros, os 34 componentes de um sistema humanizado e a Terceira Competência estão explicados na página principal da Humanização 2.0:
O que é a Humanização 2.0